撰文者：國立中正大學心理學系 陳昱妏

通常在做自己想做的事情時，我們都能全力以赴，但在工作場合中往往不能事事如願。而在被迫完成工作時，我們或多或少會偷懶，像是資料蒐集的不全面，或是對個案了解的不透徹。這些基層人員看不出的差異，卻可能是最後影響領導者做出正確決策的關鍵。

即便將工作分給追隨者會產生許多的風險，但是領導者個人的力量有限，如何讓追隨者付出百分百的努力就成了一個值得研究的議題。而Sloof和von Siemens想知道，追隨者是否參與最終決策會不會影響他在蒐集資料的努力程度。

在Sloof和von Siemens在2019年的實驗裡一組人由一位追隨者跟一位領導者組成。他們要從三種專案中選擇一種執行，但是在選擇前並不知道相對應的報酬。選擇的依據是追隨者蒐集的資料，是否要蒐集跟執行的努力程度是由追隨者決定，而追隨者是否參與決策則是由領導者決定的。三種專案分別對應到領導者有較高報酬，追隨者有較高報酬，跟兩人都獲得較低報酬但領導者還是高於追隨者。三種專案最終報酬的可能性又分為四種，第一種，追隨者的努力程度會影響最後領導者跟追隨者所獲得的報酬，第二種是與其相對的控制組，也就是報酬不受追隨者的努力程度影響，第三種跟第四種降低了追隨者努力的動機，在兩人皆低報酬的專案中，追隨者的報酬跟領導者的相同。而在其他專案中，第三種跟第一種報酬相同，第四種跟第二種報酬相同，為第三種的控制組。

結果顯示，當領導者與追隨者分享決策權時，追隨者會付出較多的努力，同時領導者在得知追隨者決定不蒐集專案相關資料時也會降低對追隨者分享決策權的意願。

互利互惠可以解釋這個實驗結果，當領導者跟追隨者分享決策權，追隨者也會付出自己的努力來回報，而領導者也是藉由決策權的分享來回報追隨者當初選擇好好蒐集情報的決定。

追隨者時都需要遵從領導者的指示，若是希望領導者可以分享決策權給自己時，就需要拿出相對的成果，向領導者展示我們的熱忱跟意願；而領導者可以藉由分享決策權，使追隨者有參與感，並對手頭的工作更加盡心，決策權的分享與否也需要參考追隨者的貢獻。追隨者不可能參與公司的每一項決策，向領導者展示自己的努力便有機會提高自己在工作中的掌控感；領導者不可能身體力行公司的每一個細節，便可以利用決策權的分享使追隨者提高在工作中的努力程度。

參考文獻

Sloof, R., & von Siemens, F. A. (2019). Effective leadership and the allocation and exercise of power in organizations. The Leadership Quarterly, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.12.001